الگوی پیشنهادی آنان در شکل(۹-۲) نشان داده شده است. این الگو شبیه زنجیره یادگیری اجتماعی محرک، ارگانیزم، رفتار وپاسخ (S-O-B-C) می‌باشد و تمرکز آن بر فرآیندهای شناختی فردی است. این الگو از شش عنصر (حلقه) تشکیل شده است. چرخه مداوم سه عنصر: شرایط محیطی، ارزیابی‌های وظیفه و رفتار (عناصر۱، ۲، ۳) هسته اصلی الگو را تشکیل می‌دهند. شرایط محیطی مانند سبک رهبری، تفویض اختیار، طراحی شغل ونظام پاداش دهی، داده هایی را برای افراد درمورد پیامدهای ارزیابی وظیفه، شرایط و وقایع مربوط به رفتار آتی فراهم می‌کنند. این داده ها، ارزیابی وظیفه ای شخصی (اثرگذاری، شایستگی، معنی داری و خودمختاری) را شکل می‌دهند، بدین معنی که ارزیابی‌های وظیفه، رفتار فرد را نیرومند وحفظ می‌کنند، سپس این رفتار بر وقایع محیطی اثر می گذارد.
ارزیابی‌های وظیفه به عنوان تفسیرها یا برداشت‌هایی از واقعیت هستند و تا اندازه ای واقعیات عینی را ساده می‌سازند. وقایع و شرایط قابل مشاهده بیرونی به عنوان امور واقعی هستند، اما قضاوت‌ها و رفتارهای افراد درباره وظایف توسط ادراکات که فراتراز واقعیات هستند، شکل می‌گیرند. چنین ادراکات تفسیری، فراتر از ادراکات واقعیات می‌باشند. بنابرین انگیزش درونی وظایف و رفتارهای آتی فقط از وقایع بیرونی تأثیر نمیپذیرد، بلکه تحت تاثیر وقایع تفسیری نیز هستند. لذا دو عنصر ارزیابی عمومی (عنصر شماره۴) و سبک‌های تفسیری (عنصر شماره ۵) برای کمک به توصیف تنوع در سازه ارزیابی وظیفه به الگو اضافه شده اند( عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۶).
شکل(۹-۲) : الگوی توانمندسازی روانشناختی
سبک‌های تفسیری:
– اسنادی
– ارزیابی
– تصوری
ارزیابی عمومی:
– مؤثر بودن
– شایستگی
– با معنی بودن
– حق انتخاب
ارزیابی وظیفه:
– مؤثر بودن
– شایستگی
– با معنی بودن
– حق انتخاب
شرایط محیطی
مداخله گرها
رفتار فعال:
– تمرکز
– آغازگر
– انعطاف پذیر
– تغییر پذیر
(منبع : توماس و ولتهوس ،۱۹۹۰، ص ۶۷۰)
ارزیابی عمومی، به باورهای عمومی فرد در مورد اثرگذاری، شایستگی، با معنی بودن وحق انتخاب اشاره دارند. این باورها بیشتر باورهای انتزاعی هستند. در مقابل، ارزیابی‌های خاص (عنصر شماره ۲) رفتار فرد را در موقعیت شغلی بر می‌انگیزانند. آنان یکدیگر را شکل می‌دهند. ارزیابی‌های عمومی تعمیم‌هایی از ارزیابی‌های خاص یا شغلی می‌باشند.
سبک‌های تفسیری (عنصر شماره ۵)، به پردازش افراد از وقایع اشاره دارد. در این الگو سه فرایند تفسیری وجود دارد که از آن طریق افراد به ادراکات واقعی در مورد وظایف معنا می‌بخشند. این فرآیندها ادراکات مرتبط با شغل درمورد چگونگی خوب انجام دادن آن، علل وقایع گذشته و آنچه که در آینده اتفاق خواهد افتاد را فراهم می‌نمایند. برای این فرآیندها سبک‌هایی تشخیص داده شده است. این
سبکها، افراد را در تفسیر وقایع به روش‌هایی که ممکن است با واقعیت‌ها برابر باشد، هدایت می‌کنند. سبک‌های خاص در اجرای هر فرایند، اثر مستقیم بر ارزیابی وظیفه فردی دارند. سبک‌های تفسیری در چرخه انگیزش، در این که افراد خودشان را ناتوان یا توانمند می‌دانند، نقش بسزایی دارند و چرخه‌های خودافزایی و خودناتوانی را تنظیم می‌کنند. نهایتاًً مداخله گرها (عنصر شماره ۶) روش‌های تاثیرگذاری متغیرها را برای افزایش ارزیابی وظیفه فرد فراهم می‌کنند. راهبردهای مهم مداخلهگرها شامل تغییر درشرایط محیط بیرونی که ارزیابی‌های وظیفه برآنها مبتنی است، وتغییر در سبک‌های تفسیری از آن وقایع را شامل می‌شود (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۶).
شکل (۱۰-۲): الگوی توانمندسازی روانشناختی
کانون کنترل
عزت نفس
فراهم نمودن اطلاعات
نظام پاداش دهی
اثر بخشی
توانمند سازی روانشناختی:
-
- شایستگی
-
- خودمختاری
-
- مؤثر بودن
- معنی دار بودن
نوآوری و ابتکار
منبع: (اسپریتزر، ۱۹۹۵، ص۱۴۴۵)
اسپریتزر در این مطالعه دریافت که جو مشارکتی، حیطه نظارت وحمایت‌های اجتماعی و روانی با توانمندسازی روانشناختی رابطه دارند، ابهام نقش با توانمندسازی روانشناختی رابطه منفی دارد، دسترسی به منابع با توانمندسازی رابطه ندارد و کارکنان تحصیل کرده از توانمندی بیشتری برخوردار هستند.
۱۲-۲- دیدگاه‌ها و رویکردهای توانمندسازی منابع انسانی
رابرت گوین و گرنچین اسپریتزر[۷۸](۱۹۹۷) دو دیدگاه بنیادی و جامعی با عنوان دیدگاه “مکانیکی و ارگانیکی” برای توانمندسازی منابع انسانی ذکر کرده‌اند (به نقل از فرنچ و بل[۷۹] ،۱۹۹۹، ص ۸۸) که در ادامه به طور مفصل به آن می‌پردازیم. ضمناً نظریه پردازان دیدگاه‌های مذکور، اهداف، استراتژی و تعاریف توانمندسازی از منظر آنان به طورخلاصه درجدول شماره (۵-۲) ارائه شده است.
۱-۱۲-۲- دیدگاه مکانیکی
دیدگاه مکانیکی، و به تعبیر اسپریتزر “رویکرد ارتباطی” توانمندسازی را فرایند تلاش رهبر یا مدیر در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش می‌داند (کانگر وکاننگو[۸۰]،۱۹۹۸، ص ۴۷۱) در واقع توانمندسازی، تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین، همراه با مرزها و محدودیت‌های روشن و پاسخ‌گویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد (فرنچ و بل، ۱۹۹۹، ص ۸۸). در این راستا (شول و همکاران[۸۱] ۱۹۹۳، ص۲۱۳) توانمندسازی را اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم، بدون آنکه در ابتدا مورد تأیید مقامات بالاتر سازمان باشد، تعریف می‌کنند. بورک[۸۲](۱۹۸۵) توانمندسازی را اعطای قدرت به کارکنان و تفویض اختیار به آنان می‌داند. همچنین هاراری[۸۳] از توانمندسازی به عنوان آزادی عمل کارکنان یاد می‌کند به گونه ای که کارکنان بتوانند برای عمل و اقدام به آنچه که فکرمی کنند بهترین است، بدون واهمه از طرد شدن از سوی روسای خود، از آزادی عمل لازم برخوردار گردند. برای این منظور مدیریت ارشد سازمان با تدوین یک بینش روشن، برنامه و وظایف معینی را برای نیل به آن ها درسازمان ترسیم می‌کند و با فراهم سازی اطلاعات و منابع مورد نیاز به آن ها اجازه می‌دهد تا در صورت نیاز، تغییرات رویه ای و اصلاحات فرایندها را انجام دهند. به طور کلی در دیدگاه مذکور نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد، ساده سازی کار و وظایف مورد تأکید است و تصمیم گیری کارکنان در یک محدوده معین مورد نظر می‌باشد (عبدالهی و نوه ابراهیم،۱۳۸۵، ص ۴۴).
۲-۱۲-۲- دیدگاه ارگانیکی
“
